Lernkultur in High Performance Teams

Den Unterschied zwischen High Performance und Mittelmaß macht die Qualität der Lernkultur im Team.

Im Jahr 2008 las ich einen Artikel im Harvard Business Review über einen wissenschaftlichen Vergleich von 16 Spitälern in den USA, die die neuesten Methoden bei Herzoperationen testeten. Es handelte sich um Operations-Teams bestehend aus Ärzten, Anästhesisten und OP-Schwestern, die sich als Pioniere sahen mit dem Ziel, wesentliche technologische Innovationen in der Kardiologie zu testen und umzusetzen.

Der Erfolgsausweis unter den 16 Spitälern war signifikant unterschiedlich, obwohl alle 16 Spitäler über beste Ressourcen und topausgebildete Mitarbeiter verfügten. Die erfolgreichen Teams konnten schnell Ihre Operationsroutine finden und sich rasch auf die neuen Technologien anpassen, während andere Teams diese Anpassung aus eigener Kraft heraus nicht schafften oder zumindest mit viel Verspätung im Vergelich zu den erfolgreichen. Sozialwissenschaftler untersuchten die Arbeitsweise aller Teams und stellten fest, dass der Schlüssel zum Erfolg in der Lernkultur und der damit verbundenen Elementen wie Kommunikation, Vertrauen, Offenheit und Leadership begründet lag. Kurzgesagt, diese Teams unterschieden sich im Umgang miteinander.

Die erfolgreichen Teams hatten eine offene, ungezwungene Haltung, über Probleme und Fehler zu sprechen. Sie hatten gemeinsam Freude an der Verbesserung, am frühzeitigen Erkennen von Fehlern in der Routine und entwickelten rasch neue Lösungsansätze. Kritik wurde nicht als Angriff auf die handelnde Person empfunden, sondern war ein von allen Teammitgliedern akzeptierter Weg für Optimierungsbewusstsein und Chance zur Verbesserung.

Mich hat dieser wissenschaftliche Artikel geprägt, denn er verdeutlicht, dass der Unterschied zwischen Mittelmass und Exzellenz nichts zu tun hat mit finanziellen und technischen Ressourcen, sondern lediglich mit der Art und Weise wie Teammitglieder miteinander umgehen und insbesondere, wie sie mit Kritik umgehen können.

Zur gleichen Zeit, als ich den Artikel las, war ich bei einem globalen IT Konzern beschäftigt. Wenige Wochen vorher wurde ich beauftragt ein neues Team in einem anderen Land zu übernehmen, welches in tiefen Schwierigkeiten steckte. Die Leistungen waren im Keller, die Kundenzufriedenheit auf tiefstem Niveau und die Stimmung war miserabel. Genau mein Fall ;-). Ich war hoch motiviert und entschlossen, einen radikalen Richtungswechsel zu vollziehen und ein neues Team aufzubauen, welches wieder Topergebnisse erzielen würde. Ich orientierte mich an dem Vorbild der erfolgreichen Kardiologie-Operationsteams und das Ziel war (unter anderem) eine neue Lernkultur zu implementieren.

Zuerst galt es, aus dem alten Team ein neues Team zusammenzustellen, das bereit war, den Richtungswechsel zu vollziehen, hart zu arbeiten um am Ende den Erfolg zu feiern. Nicht alle der alten Teammitglieder waren von den ambitionierten Zielen überzeugt und manche verliessen die Abteilung: Jedoch, diejenigen, die geblieben sind, verspürten einen enormen Motivationsschub, den sie schon seit Langem vermissten und waren bereit, grosse Anstrengungen auf sich zu nehmen. Nach einigen turbulenten Monaten der Fluktuation hatten wir unser neues Team zusammengestellt.

Wir stellten folgende Regeln auf, die wir „Culture of Learning“ nannten:

  1. Fehler machen ist erlaubt. Neue Dinge zu probieren heisst eben auch, Rückschläge und Fehler in Kauf zu nehmen. Nur so können wir lernen.
  2. Jeder, der einen Fehler begeht, kommuniziert proaktiv, warum er glaubt, dass er/sie einen Fehler gemacht hat und was für uns als Team das konkrete Learning ist. Wir wollen von Fehlern lernen und sehen dies als Chance zur schnellen Verbesserung.
  3. als Team verinnerlichen wir das Gelernte und wir machen ein und denselben Fehler nur einmal
  4. Wir leben diese Kultur in jedem Moment, in Meetings, in der Kaffeepause und in privaten Unterhaltungen. Offenheit ist unser Mantra, und jeder Einzelne im Team trägt die Verantwortung, diese Offenheit am Leben zu erhalten.

Ich erinnere mich noch an einen Schlüsselmoment, als wir zwei Seminartage in den Schweizer Alpen verbrachten. Es ging um das Thema, offenes und ehrliches Feedback zu geben. Ich wusste nicht genau, wie ich es anstellen sollte, also holte ich Rat bei meinem persönlichen Coach. Er gab mir einen Tipp für eine einfache Teamübung. Die Übung bestand daraus, dass sich jeder einzelne, einer nach dem anderen, auf einen Stuhl in der Mitte des Raumes setzen musste mit dem Blick zur Wand. Alle anderen Teammitglieder versammelten sich hinter dem Stuhl und begannen, sich offen über die Person zu unterhalten, gerade so, als ob die Person nicht anwesend wäre. Die betroffene Person durfte kein Kommentar abgeben und durfte sich lediglich nach Abschluss der Aktion mit einem knappen „Danke für das Feedback“ wieder in die Gruppe verabschieden. Alle Teammitglieder mussten durch den Feedback-Prozess, inklusive ich selbst als Teamleiter. Um es kurz zu machen, es war ein Erlebnis, das wir alle nie vergessen werden. Diese einfache Übung hat auf mehrfache Weise einen positiven Eindruck hinterlassen. Erstens jede Person hatte ein ehrliches und offenes Feedback erhalten, zweitens, wir haben gelernt, dass man in unserem Team offen über alles sprechen darf, was uns hindert, im Job besser zu werden, sei es Verhaltensweisen, Kommunikation oder unklare Verantwortung. Drittens wir haben uns in diesem Moment als Gruppe anders wahrgenommen, wir haben erkannt, dass wir nicht nur eine Gruppe von Angestellten in einer Abteilung sind, sondern dass wir in diesem Team Menschen um uns versammelt haben, die uns als Person wahrnehmen und dass unsere individuelle persönliche Entwicklung mit der Existenz der anderen Teammitgliedern direkt zusammenhängt.

Ich würde diese Übung nur bei Teams machen, die wirklich offen sind und die Ihre Arbeit verbessern wollen und sich nicht gegen eine solche radikale Übung sperren. Ansonsten könnte es passieren, dass das Feedback-geben zur Alibi-Aktion verkommt, der Lerneffekt ausbleibt und noch schlimmer: sich ein Tabu bildet, über offensichtliche Probleme zu sprechen.

Und hat es gewirkt? Und wie! 18 Monate später hatten wir unser Ziel erreicht, die Kundenzufriedenheit war die höchste weltweit, und alle business-relevanten Indikatoren waren international auf höchstem Niveau. Das Team zeichnete sich aus durch Offenheit, Aufrichtigkeit, gegenseitige Verantwortung und viel Freude an der Arbeit. Natürlich gab es viele Gründe für den Erfolg, dennoch der zentrale Schlüssel zu allen anderen positiven Entwicklungen war doch diese gemeinsame Lernkultur.

Kurze Zeit später traf ich anlässlich eines Firmenevents in Barcelona einen gewissen John Foley. John war vor vielen Jahren Flugstaffelleiter der Blue Angels, den Kunstflug-Weltmeistern der US Navy. Heute ist er ein bekannter Redner und Business-coach für grosse internationale Konzerne zum Thema High-Perfomance Teams. Er lehrt über die Methode, wie eine Gruppe von Piloten es schafft, aussergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen in Situationen, bei denen die Jets mit 500 mph fliegen und die Flügel nur wenige Meter voneinander entfernt sind. Die Piloten sind in höchster Konzentration und müssen perfekt aufeinander eingespielt sein, weil sonst ihr Leben auf dem Spiel steht.

Ein zentrales Element dieser Performance sind die Debriefing-Runden der Piloten, bei denen sie sich zurückziehen und die vergangene Flugshow minuziös in den Gedanken durchspielen. Dabei schliessen sie die Augen und geben sich offenes Feedback. Wenn einer der Piloten den Eindruck hatte, dass ein Kollege nur einen Tick zu spät ein Kommando gab oder nur um einen Bruchteil einer Sekunde zu spät reagierte, dann wird dies besprochen. Alle machen mit, kein Feedback ist Tabu. Jeder weiss, dass diese Feedbacksessions die Lebensversicherung aller Mitglieder ist.

Aus diesen Debriefing Sessions schliessen die Piloten neue Vereinbarungen und verankern diese für die kommenden Trainings. Somit verfestigt sich schrittweise das Vertrauen und die hohe Performance des Teams.

Zusammenfassend habe ich aus diesen 3 Geschichten gelernt, dass eine hohe Teamleistung untrennbar mit einer formalen Lernkultur verbunden ist. Es braucht folgende 6 Elemente, damit eine solche Kultur nachhaltig etabliert werden kann:

  1. Top Performance braucht ein Top Ziel: Es braucht ein klares gemeinsames und hohes Ziel. Lernen ist Aufwand und Aufwand muss sich rechnen. Top Performance ist für manche Personen ein ultimatives Ziel, sie sind bereit, viel dafür zu geben.
  2. Auswahl der Teammitglieder: Nicht jeder Mensch ist offen für eine radikale Lernkultur und nicht jeder lässt sich von „Top Performance“ motivieren. Die Auswahl der richtigen Crew Mitglieder ist absolut entscheidend und muss ständig beobachtet werden.
  3. Fehler-machen ist erlaubt. Wer neue Dinge ausprobiert macht auch Fehler. Fehler sind Teil des Lernprozesses. Aber bitte aus Fehlern lernen und nicht ein und denselben Fehler ein weiteres Mal begehen. Das ganze Team muss von den Fehlern eines Teammitglieds lernen können.
  4. Debriefing oder post-mortem Analyse: Radikale Offenheit gepaart mit respektvollem Umgang miteinander. Alles muss auf den Tisch, Tabus werden nicht zugelassen. Das Gelernte wird verinnerlicht und für die Zukunft verbindlich angewendet.
  5. Verpflichtung: Die Teammitglieder verpflichten sich zur Einhaltung der permanenten Lernkultur in allen Situationen des Zusammenarbeitens gemeinsam mit der Verpflichtung das gemeinsame Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.
  6. Leadership by example: Es braucht eine Führungskraft, die diese Werte vorlebt. Worte sind Worte, Taten sind Taten. Der/Die Vorgesetzte übernimmt auch die Verantwortung für alle Fehler, die im Rahmen der Lernkultur und der oben genannten Regeln entstehen können. Sie/Er hält ihrem/seinem Team den Rücken frei.

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Digital Sokrates

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Andreas ist verheiratet und Vater von 2 Teenagern und lebt im Kanton Zürich. Andreas hat einen Abschluss der Betriebswirtschaft an der Uni in Graz (AT) und einen Master in Telematik Management an der Donau Uni (AT). Während seiner beruflichen Laufbahn widmete er sich stets Pionierprojekten der Digitalisierung in den Bereichen Medien, Gaming, Kommunikation, Bildung und Werbung. Seine grosse Leidenschaft gilt dem Thema Innovationen des Lernens. Diskutieren Sie mit "Digital Sokrates" Andreas wie wir alle die Zukunft des Lernens gestalten können.

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